本篇主要聊聊运营框架。 运营框架对于每个运营人员来说都非常重要，他就像一个人的骨骼、一栋桥梁的桥基。别人总说没有自己框架的运营永远都是打杂的，类似的话也被很多从事运营的人拿来自嘲。 确实，因为运营工作很杂很多，工作几年后很容易迷失在繁杂的运营事务中无法抽身。所以我们一定要学会定期总结复盘，努力提炼出自己的运营框架，形成自己的运营方法论。只有这样，我们的运营功力才能不断精进。
一、运营框架
下面我分享下我的运营框架。共包括三个层次： 背景层：我觉得背景像运营的根，平常看不到但是会影响未来的成长，根扎的越广越深，未来成长空间越大。背景层的东西很杂，包括对行业、商业模式、互联网/金融产品、竞品、用户甚至宏观经济、技术发展的了解，比如我自己除了会看运营、产品方面的东西，还会读一些财富管理、投资方面的书，刚工作一年的时候还考下了证券从业、基金从业证书。 任务层：运营工作的目的，可以理解为KPI。包括拉新、留存、促活、转化、传播、甚至盈利模型、产品矩阵、资源分配等。任务层可以理解为运营修炼游戏的关卡，每个环节都是紧紧相扣，级别越高任务会越复杂。初期可能是做某个小环节比如拉新，但随着我们不断成长，可能就要接触留存、促活，甚至会负责整条产品线运营甚至如何盈利。所以工作中千万不要局限在自己现在的KPI里，多去接触整个环节的工作，对自己未来成长大有裨益。 技能层：运营人的方法论，代表运营人的功底。技能不是天生的，也不是仅靠看书、思考就能得到的，技能是在我们与任务的交互中不断总结提炼出的。通过完成一个小任务，我们努力去学习和运用用户、活动、数据、沟通等各方面技能。在完成任务后通过总结形成方法论，再把这些技能运用到下一次任务中，如此循环往复技能才会螺旋提升。
最后总结，背景层的积累更多需要工作时间外的努力，包括那些杂书；任务层是我们每天工作时间内的第一要务，需要努力做到最好；技能层则是所有这些时间的努力结出的果实。最终这3个层次共同决定了我们的运营边界，也决定了我们事业的边界。
二、任务层三法则
讲完整体框架，我们来重点探讨一个任务层的问题：如何定义好一个任务？ 通常我们工作中的任务都是已经被定好的，领导吩咐下来我们去执行就好，尤其对于初级运营来说。所以我们还需要自己去定义一个任务吗？ 以下图为案例，你所在的财富管理公司今年的AUM要做到1000个亿，固收产品800亿，基金200亿，保险1亿。总的原则是仍以固收产品作为重点业务，基金和保险产品以交叉销售形式搭售，另外公司目标客群定位在可投资资产在60-600万的城市中产。 尝试回答以下几个问题：- 作为固收产品线的投放经理，今年只有1个亿费用做投放，如何分配？
- 作为基金频道的负责人，你觉得平台现有的200万固收在投用户量太小，你思考是否应该向CEO申请给基金业务线增加5000万投放费用？
- 作为基金频道活动经理，为了做到50%转化率，你信心满满地策划了一个货基补贴收益的活动，最后却被领导骂回来，为什么？
第一个问题：摆在面前的众多渠道属于同级任务，同级任务的处理原则是排优先级。于是你迅速找数据人员统计近一年内渠道1/2/3……的获客人数、转化率、出借金额并计算出ROI。
最后你发现口碑推荐获客质量最高，ROI最高，但是规模无法快速扩大，仅能贡献30%的KPI；
投放渠道获客人数最多，但是转化率非常低，ROI居中，能贡献50%的KPI；
羊毛渠道转化率非常高，客户忠诚度不高，没有优惠用户就流失，但是上量速度最快。
最后，你决定持续迭代口碑推荐运营，寻找更多扩量玩法；投放资源集中在投放渠道，加强注册后7日转化运营；羊毛渠道作为备选渠道，遇到紧急情况再开启。这就是任务法则一：同级任务做排序，紧盯关键任务。
第二个问题：基金业务线目标的达成需要牺牲公司大目标的资源，作为基金业务线负责人要明白小任务必须服从大任务。基金作为交叉销售产品线，不能与固收产品竞争投放资源，毕竟资源是有限的。
在这种情况下，基金业务线要服从大任务，放弃投放任务，集中运营资源放在提高转化率和人均投资金额这两个任务上去。这是任务法则二：小任务要服从大任务。
第三个问题：为了提高基金转化率做补贴收益活动，这完全是错误想法。首先，基金产品属于浮动收益产品，补贴收益属于违规；第二，基金产品补贴后会与固收产品形成竞争，阻碍公司整体战略；第三，基金与固收产品属于互补产品，应从资产配置角度引导用户正确配置资产，而不是靠收益打动客户，所以，我们应时刻铭记任务法则三：时刻警惕错误任务。
最后回过头来看如何定义好一个任务，需要我们掌握3条法则：
- 同级任务做排序，紧盯关键任务
- 小任务必须服从大任务
- 时刻警惕错误任务
